Стереотипы

Перемены — это всегда стресс. Даже перемены к лучшему. Кто из нас не суетится перед тем, как уйти в отпуск? Не волнуется, переходя на новую, пусть даже лучшую, работу? Природа человека такова, что прежде чем принять решение об изменении какого-либо установленного порядка, он трижды подумает. И в 99% откажется от перемен.
В последнее время мы часто слышим о таком понятии как change management (управление изменениями). Для персонала проводятся специальные тренинги по тому, как принимать изменения, адаптироваться к ним, извлекать из них пользу. Относительно самих компаний, то к изменениям их подталкивают реалии рынков, высокая конкуренция, необходимость выживать, сокращать затраты, отличаться.
Не смотря на это, многие стереотипы слишком крепко укоренились в нашем сознании. Порой даже самые веские аргументы в пользу повышения эффективности бизнеса проигрывают в схватке с привычками. О некоторых из них и поговорим.

Сито для талантов

Когда поиск и подбор персонала превратился в отдельную индустрию, специалисты принялись сводить процесс оценки к единому стандарту. В итоге возникло множество теорий, методов, инструментов ее проведения. В попытках усовершенствовать сито отбора был создан не механизм, призванный выбрать лучших из тех, кто может выполнить работу, а инструмент, обеспечивающий отсев тех, кто потенциально может не справиться.
Когда внутренний рекрутер наотрез отказывается организовать кандидату, который не подходит по определенному формальному параметру, интервью с линейным менеджером, я вспоминаю историю Стива Джобса, который чуть было не лишился приемных родителей просто из-за того, что у них не было высшего образования. Родители так и не смогли настоять на том, чтобы Стив выучился в университете. Вероятно, мир потерял еще одного профессора, зато приобрел ученого-практика и талантливого предпринимателя.
Случай из практики. Прежде чем рекомендовать кандидата, я интересуюсь его достижениями. Все, сказанное им, тщательно проверяется при сборе рекомендаций. Но, как иногда случается, кандидат, который, судя по рекомендациям, был наиболее успешным, не соответствовал формальным требованиям клиента, претендуя на должность руководителя отдела из 20 человек, тогда как раньше руководил лишь небольшим коллективом из 3–5 подчиненных. Я вошла в клинч с внутренним рекрутером компании-заказчика, которая настаивала на том, что кандидаты должны соответствовать каждой букве заявки. К счастью, человек, который принимал решение о найме, был хорошо знаком с прежним руководителем кандидата, и тот очень положительно отзывался о бывшем подчиненном и мог подтвердить его соответствие должности…

Тесты против эффективности

У меня был клиент, который на собеседовании просил кандидатов нарисовать животное. Другой заказчик требовал, чтобы все рекомендованные специалисты были «штирлицами» по соционике. Финансовый директор очень крупной успешной компании хотел, чтобы руководитель контроллингового отдела обязательно был тельцом по гороскопу. Уважаемая фармацевтическая компания проверяет своих потенциальных сотрудников тестом Люшера (на разных компьютерах, с разным разрешением, которые отображают совершенно разные оттенки цвета). А одному моему кандидату отказали в трудоустройстве в крупную западную компанию, потому что он не справился с тестовым заданием на английском языке, несмотря на то, что владел только немецким, а для должности знание иностранных языков вообще не требовалось…
Я с большим уважением отношусь к труду людей, которые создавали все эти тесты, писали научные работы. Но я не уверена, что наряду с этими бесценными инструментами стоит пренебрегать элементарной проверкой рекомендаций с предыдущего места работы и сбором информации о достижениях специалиста.
Случай из практики. Страховая компания попросила помочь с подбором руководителя направления колл-центра. По сути, «хромающему» отделу, не выполняющему план продаж, был нужен человек, который доказал бы сотрудникам, что продавать больше — реально, и повел коллектив за собой. Внутренний рекрутер отказалась рекомендовать к встрече с принимающим решение лицом кандидата, который согласно тесту «экстраверт-интроверт» оказался последним. К счастью, рекрутер как раз уходила в отпуск, и я уговорила менеджера, принимающего решение о найме, пообщаться с кандидатом. Кандидату дали стандартный тест: распечатали список телефонов и попросили договориться о встрече с потенциальными покупателями. При очень высоком для сотрудников отдела показателе 1 из 10, кандидат организовал встречи с 3 из 10 (к четверым не дозвонился). Через месяц колл-центр усиливал свою команду, принимая в штат интровертов.

Подготовлено для журнала «Кадровик Украины», использование данного материала или его фрагментов – с письменного разрешения издания.