Как их заставить работать?

«Как выжать из сотрудников результат?» — за этот вопрос или, точнее, за формулировку на прошлой сессии я «получила на орехи» от своего преподавателя. Практически на каждой лекции она припоминала мне эту фразу со словами «нельзя так относиться к сотрудникам — это дискриминация»…
Интересно, что бы ей ответил один из моих первых клиентов, собственник компании, которая специализируется на профессиональном телекоммуникационном оборудовании. Бизнес процветает, в общем и целом люди находятся на своих местах, текучесть кадров невысока. Но собственника, который по совместительству является и главным управляющим, до глубины души раздражает, когда кто-то из сотрудников начинает работать спустя рукава, не прилагает должных усилий, не достигает поставленных целей по необъективным причинам, теряет интерес к работе («Особенно, если этот человек получает 2 500–3 000 условных единиц в месяц, и я понимаю, что за квартал протирания им штанов я вполне мог бы слетать в теплые края»). На нашей первой встрече он мне так и сказал: «Ну нанять-то мы наймем… Вы мне лучше расскажите, как потом заставить их работать?».
В основе этого вопроса лежит основной конфликт капитала и трудовых ресурсов. Каждый собственник хотел бы, чтобы его сотрудники работали максимально эффективно при минимальной оплате труда. В свою очередь, каждый работник хотел бы работать как можно меньше, максимально при этом зарабатывая. Это — данность, с которой нужно смириться и научиться работать.
Да, среди нас есть трудоголики, которые получают больше удовольствия, засиживаясь на работе до десяти, чем наблюдая за первыми шагами детей. Но много ли среди нас тех, кто сознательно лишает себя вечера в кругу друзей только для того, чтобы в конце года собственник компании получил на несколько сотен больше чистой прибыли? Ответ очевиден. А это значит, что даже самые вовлеченные и трудоспособные сотрудники будут время от времени терять интерес к работе, позволять себе работать не с самой высокой отдачей. Что уж говорить о среднестатистическом работнике.
На встрече с упомянутым выше собственником я не нашла лучшего ответа, чем: «Пытайтесь нанимать тех, кто изначально действительно готов работать». Этой позиции я придерживаюсь и по сей день. Если клиент спрашивает моего мнения о представленных кандидатах на этапе принятия решения о том, кого нанимать, я отдаю голос за того, кто, по моему мнению, будет работать с наибольшей отдачей. Но как узнать его среди остальных?

Кто будет работать

За пять с лишним лет работы я заметила некоторые сходства между людьми, которые получают наилучшие отзывы от моих клиентов, приносят наибольший результат, демонстрируют лучшие показатели. Поделюсь наблюдениями.
— Еще на этапе переговоров кандидат демонстрирует полное понимание ситуации. Выслушав предложение, говорит, что знает специфику работы, осведомлен о компании, догадывается о возможной сумме вознаграждения. Т. е. прекрасно понимает, что его ожидает. В таком случае вероятность того, что он, приняв предложение, в последствии будет чем-то разочарован и демотивирован, снижается.
— Изначально кандидат демонстрирует заинтересованность, не занимает позицию «купите меня», а отзывается о компании-работодателе хорошо, живо интересуется деталями, дает понять, что хотя на сегодняшний день он счастлив в нынешней компании/должности, при определенных условиях он готов к новому карьерному шагу.
— Кандидат искренне увлечен своим делом. О реализованных проектах и достижениях говорит охотно, с горящими глазами.
— Вопрос финансового вознаграждения не ставится соискателем во главу угла. При этом он достаточно четко представляет свою рыночную стоимость.
— Кандидат не только проявляет заинтересованность в самой компании и должности, но и демонстрирует готовность принять решение о переходе. Так, он всегда отвечает на звонки или перезванивает, если не мог ответить. Говорит об условиях, на которых готов перейти, достаточно четко, а не размыто. На назначенную встречу приходит вовремя, а в случае опоздания — предупреждает заранее.
— Согласно словам кандидата и рекомендациям с предыдущих мест работы, он в большинстве случаев успешно справлялся с работой/задачами. Достижение успеха, умение выполнять работу, доводить дело до конца, ответственность за взятые обязательства – это определённого рода привычка человека. Это те качества, которые либо в человеке воспитаны окружением/жизненными обстоятельствами, либо их будет очень сложно «привить» в зрелом возрасте.
— Кандидат работал в подобной структуре. Так, специалисту, который был незаменим в стабильной и системной западной компании, может быть сложно адаптироваться в условиях хаоса растущей отечественной организации, где операции не систематизированы, нет четкой субординации, а обязанности не распределены.
— Компания подходит именно этому кандидату. Идеального работодателя/работы не существует. Но, возможно, именно для этого человека важно, что при сравнительно небольшой заработной плате офис находится недалеко от дома, что позволит утром отвести ребенка в садик, а вечером уделить ему больше времени. Или возможно, что работы слишком много и придется засиживаться допоздна, но для соискателя это карьерный старт, он не скован семейными обязательствами и задерживаться на работе на данном этапе для него вполне приемлемо.
— Менеджер, который нанимает сотрудника в команду, после первого же собеседования проявляет особый интерес к нему. На собеседовании устанавливается раппорт между кандидатом и потенциальным руководителем: они говорят на одном языке, сходятся в интересах, понимают и разделяют позицию друг друга по ряду вопросов. Часто рекрутер даже не может понять, почему именно этот кандидат был особенно отмечен работодателем.
Иногда причина в том, что клиент не всегда может открыть всю информацию о вакансии по определенным причинам и выбирает кандидата, опираясь на факторы, о которых рекрутер может не догадываться. Иногда — в так называемой «химии». Рекрутер, как правило, рекомендует кандидатов, которые могут выполнять работу. Менеджер, принимающий в команду подчиненного, выбирает среди тех, кто может выполнять работу, того, кто в профессиональном и личностном плане близок ему лично или же дополнит команду особыми качествами характера, знаниями, навыками. Случается, что клиент руководствуется не какими-то конкретными факторами, а интуицией. Легче «попасть в точку», если рекрутер уже располагает опытом сотрудничества с этим клиентом, знает его личностные качества, понимает, с каким типом людей ему будет комфортнее работать.

Кто работать не будет

И наоборот, мне приходилось наблюдать признаки, по которым кандидат вероятнее всего не будет показывать выдающихся результатов. Во многом они перекликаются с заинтересованностью кандидата в данной работе или работе как таковой, что не идентично заинтересованности кандидата в переходе на новую работу. Так, соискатели иногда принимают предложение не из искренней заинтересованности работать или, тем более, работать у данного работодателя. Переход может быть мотивирован, например, обидой на нынешнего руководителя, исключительно необходимостью обеспечивать свои финансовые потребности, отсутствием других предложений… Так что сама по себе смена работы не является гарантией того, что кандидат будет настолько вовлечен, чтобы демонстрировать чудеса продуктивности.
— Кандидат открыто говорит о том, что основной мотив для перехода — предложение более высокой заработной платы. Вопрос не в том, что сотрудник не должен хотеть зарабатывать как можно больше. И не в том, что, если кандидату через месяц предложат на тысячу больше, он уйдет. Вопрос в том, что деньги сами по себе — плохая мотивация. Людей, даже если они не говорят об этом открыто, гораздо лучше мотивирует баланс тех факторов, которые наиболее важны для них на текущий момент. Так, студент может пожертвовать высокой зарплатой в пользу бесценного опыта, перспективы профессионального роста, молодая мама — работой в лучшей компании отрасли ради того, чтобы не ездить в командировки. Но специалист, для которого важно лишь финансовое вознаграждение, зачастую достаточно прохладно относится к содержанию своей работы, «отрабатывает зарплату», не будет гореть своим делом и выкладываться на все 100%.
— Кандидат является трудоголиком. Вопреки бытующему мнению о том, что лучший подчиненный — тот, кто первым приходит и последним уходит, трудоголизм — не показатель эффективности. В работе каждого из нас бывают авралы, форс-мажоры, определенные этапы, когда мы вынуждены/заинтересованы в том, чтобы что-то выучить, к чему-то адаптироваться, что-то доказать. Необходимость много работать — это нормально как определенный этап в карьере. Но сама по себе привычка систематически изнурять себя работой может свидетельствовать о том, что человек не справляется с обязанностями в срок, испытывает сложности с распределением нагрузки.
— Причиной своих прошлых карьерных неудач кандидат считает всех, кроме себя самого. Да, не всегда исход дела зависит от нас одних. Да, иногда именно коллеги совершают ошибки. Но что именно сделано кандидатом для того, чтобы спасти ситуацию? Мог ли он повлиять на того, от кого зависел результат? Извлек ли он для себя урок? И главное, как часто с ним случались такие досадные неудачи? Если для кандидата недостижение цели — это скорее закономерность, нежели нечто экстраординарное, скорее всего, он вам не нужен.
— В предыдущем опыте кандидата слишком много «незавершенных циклов». Так, подбирая менеджера проекта для строительства, вы наверняка встретите специалистов, которые активно трудились на определенном этапе (например, предпроектная подготовка), но никогда не доводили проект до завершения сдачи объекта.
— Кандидат слишком часто менял места работы. Здесь важно понимать, что в контексте конкретной вакансии и компании «часто». За один год работы региональный директор по продажам может существенно увеличить объемы продаж, наладить работу с дистрибьюторами, развить сеть региональных представителей. А год работы для директора по персоналу, в большинстве случаев, — это срок слишком маленький для того, чтобы говорить о каких-либо результатах.
— Кандидаты с опытом частного предпринимательства, ведения собственного бизнеса. Как правило, человеку, который задержался в частном бизнесе на год-два и успел «вкусить свободы» будет сложно заставлять себя каждое утро приезжать в офис на 9.00 и вновь выполнять указания руководителя. Хотя, в моей практике было одно исключение из этого правила.

Вот лишь некоторые из моих наблюдений, которые, надеюсь, пригодятся вам в поиске сотрудников, которые действительно будут работать. Но, по моему глубокому убеждению, нет ничего более индивидуального, чем работа с людьми. Как и в английском языке, в каждом правиле относительно кандидатов есть масса исключений. И чем больше мы формализуем поиск, тем меньше шансов пройти через наше сито у неординарных личностей — тех, которые совершают революции и делают невозможное реальным…

Подготовлено для журнала «Кадровик Украины». Использование материала или его фрагментов – с письменного разрешения редакции.